2020-07-08 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：咨詢公司 Gartner 的客戶體驗戰略研究，深入剖析了客戶體驗對客戶忠誠度的影響，并結合案例總結了非常實用的客戶體驗設計改進建議。我們經過編譯，分享給大家。全文較長，但值得花時間學習思考。 ]
大多數公司認為，他們的團隊必須提供創新的客戶體驗（CX），以實現業務目標。然而，領導者將大部分時間都花在了解決現有的客戶體驗痛點上，而不是開發創新的客戶體驗項目。遺憾的是，這種“修復優先”的策略未能對客戶忠誠度產生預期的影響。
這是因為團隊過多地專注于修復交互體驗中的元素，而客戶對交互體驗的關注度低于產品體驗。我們的研究表明，通過改善產品/服務體驗（即產品服務的表現和客戶對它們的感受），更具體地說，通過讓客戶自我確認購買決策，團隊可以建立持久的客戶忠誠度。
在競爭日趨激烈和擁擠的市場中，客戶體驗正迅速成為行業內的標配。因此，企業希望他們的團隊能夠超越競爭對手，提供世界級的客戶體驗。此外，63% 的企業領導者認為，為了建立客戶忠誠度，團隊必須將主要精力放在為客戶創造全新的體驗上。盡管有這些遠大的目標，但只有不到 30% 的客戶體驗領導者認為，他們在解決當前客戶不滿意的領域和探索創新的想法/項目之間取得了良好的平衡。
建立客戶忠誠度是實現公司業務目標和改善財務成果的關鍵。然而，目前大多數客戶體驗團隊奉行的“修復優先”戰略的效果并不理想，這說明客戶真正想要保持忠誠的目標與客戶體驗項目關注的目標之間存在差距。
建立一個對客戶忠誠度有重大影響，并最終影響業務增長的戰略，需要領導者為客戶創造突出的體驗。作為第一步，團隊必須進一步了解客戶為什么會認為某些體驗比其他體驗更令人難忘和重要，并深入挖掘客戶忠誠度的決定因素。
為了更好地了解客戶的忠誠度，我們對美國、英國和澳大利亞的 4090 名 B2B 和 B2C 客戶進行了調查，了解他們從主要供應商購買時的體驗。我們的態度忠誠度指數反映了客戶繼續使用現有供應商的可能性、考慮使用該供應商的新報價以及向他人推薦該供應商的可能性。
我們發現，客戶在最近一次與公司互動后，至少三個月內保留的細節和感受（我們稱之為“顯著的客戶體驗，salient customer experiences”），是最有可能影響他們未來忠誠行為的因素。因此，顯著的體驗是建立客戶體驗戰略的基礎，它將提高客戶忠誠度，推動競爭差異化，并帶來高度的業務影響。
通過因素分析，我們發現客戶的顯著體驗主要有四類：交互體驗、產品體驗、品牌認知和價格。
交互體驗——公司的工作及其對客戶的感受。根據客戶的費力程度（或輕松程度），便利性，個性化，獨特性和體驗學習等因素，對他們與公司的互動做出的具體評價。
產品/服務體驗——產品/服務的功能，以及客戶對產品的感覺。反映了客戶在使用公司產品/服務時的體驗，包括產品服務實用性、易用性、客戶需求一致性（能夠根據需求調整的靈活度）和生活豐富性等因素。
品牌感知——反映了客戶對公司行業地位的看法和與公司價值觀的契合感，而價格則反映了客戶對產品是否物有所值的判斷。
綜合起來，這四個類別代表了客戶對公司和購買的產品/服務的評價。但交互體驗和產品/服務體驗是影響最大的兩個領域，也是對客戶忠誠度影響最大的兩個領域。
研究表明，被動式的“修復優先”戰略，僅僅是為了修補或完善交互體驗中的元素，并不能建立客戶忠誠度。相反，通過產品/服務體驗相關的顯著體驗創新，進步型企業能夠實現真正的差異化。我們的發現包括以下幾點。
在客戶忠誠度指數的變化中，產品/服務體驗對忠誠度的影響最大，占到了 36% 以上，而互動體驗占 30.4%，品牌感知占 20.4%，價格占 13%。
47% 的商業伙伴希望他們的客戶體驗團隊在大多數類別中比競爭對手更優秀，另外 38% 的商業伙伴希望團隊能夠成為“世界一流”。然而，我們發現，提供卓越的交互體驗并沒有什么額外的忠誠度收益。誠然，隨著交互質量、便利性和體驗式學習的不斷提升，客戶的忠誠度也在不斷提高。但超過 1 分（交互體驗分值低）到 7 分（高）的門檻值：5 分，“忠誠度紅利”就會消散。
許多公司正在大力投資于能夠提供高度個性和定制化的客戶體驗能力和技術，認為這將提高客戶的忠誠度、滿意度和留存率。然而，我們的研究結果表明，更加個性化或獨特的交互體驗并不能提高忠誠度。盡管展示你對客戶的了解程度可能會給客戶留下積極的印象，但似乎并不能產生持久、突出的影響。因此，個性化并不是真正差異化客戶體驗的關鍵。它也不能為企業提供所需的競爭優勢，以一種有意義、有影響的方式與客戶建立聯系。
研究表明，超過一定的閾值，互動體驗的改善無法與客戶產生共鳴，在客戶忠誠度方面沒有額外的提升。相反，產品/服務體驗的持續改進會獲得更高的忠誠度。
產品體驗包含了一系列的印象，有些更多的是以產品/服務為中心，有些則是以客戶為中心。雖然客戶體驗領導者當然可以與產品團隊合作，確保產品和服務滿足客戶的需求和期望，但他們處于獨特的位置，能夠關注產品/服務體驗中以客戶為中心的元素。
推進以客戶為中心的產品/服務體驗改進，最終應該喚起客戶的積極印象和情感。研究表明，如果客戶感覺到產品明顯改善了他們的工作甚至生活，讓他們減少了煩惱，讓他們對實現目標充滿信心，那么他們的忠誠度往往會更高?？偠灾?，客戶體驗項目最有力的“忠誠觸發器”應該是讓客戶覺得自己的選擇是正確的。
為了建立持久的客戶忠誠度，客戶體驗的領導者需要一個以「顯著的客戶體驗」為中心的戰略。他們還需要工具和流程來識別機會，確定優先順序，讓客戶覺得他們已經做出了正確的購買決策，并從所獲得的產品或服務中受益。
基于研究結果，我們提出了三種相輔相成的方法，使客戶體驗領導者能夠建立持久的客戶忠誠度，實現其業務目標。
客戶體驗團隊的任務是向他們的公司表達客戶的觀點，然而，他們往往最終把大部分時間都花在了解決客戶投訴的問題上。如果企業能夠通過“修復問題”的方式獲得持久的客戶忠誠度，那就沒問題了。
不幸的是，大多數客戶體驗項目針對的問題對客戶而言不一定重要，因此對長期客戶忠誠度行為的影響有限。這是因為，很難知道哪些問題會給客戶帶來“粘性”記憶，以及如何重新設計客戶體驗來利用這些時刻。
部分挑戰在于，主觀的情感印象和依戀感受，很難用標準的定量調查和客戶之聲（VOC）數據來解讀。對客戶問題進行優先級排序的傳統方法也可能無法指導團隊找到最具影響力的體驗問題。最后，對于許多團隊來說，重新設計客戶體驗是一項龐大的工程，需要努力發現并解決客戶旅程中的每一個問題，而所有這些改變都不能保證會有回報。
我們的研究表明，客戶的態度僅僅是由他們的一小部分體驗驅動的。如果企業能夠學會識別這些顯著的體驗，就可以利用這種理解來更有效地設計改進措施。要做到這一點，需要團隊改變他們傾聽客戶的方式——以及他們傾聽的內容——來確定哪些項目能夠創造真正的差異化客戶體驗。
通過過濾客戶反饋，找出現有體驗中顯著問題的指標，客戶體驗領導者可以制定標準，優先考慮對客戶更重要的項目，忽略不影響客戶忠誠行為的眾多問題。
客戶之聲（VOC）反饋的定量調查可能是洞察客戶動機、印象和體驗的最常見方式。但是團隊需要知道，如何更好地理解哪些事件和體驗會被客戶記住并且對他們很重要，需要尋找什么樣的信號和線索。研究表明，從客戶反饋中篩選的兩個關鍵指標是問題持久性（durability）和問題兩極化（polarization）。
問題持久性是一個直觀的客戶記憶衡量標準，它揭示了客戶在一段時間內記憶的正面和負面問題。問題兩極化是意見和印象的大范圍傳播，無論客戶是高度滿意還是非常不滿意，眼前的問題顯然都會引起強烈的情感共鳴?？傊@些指標可以幫助團隊識別出客戶的突出問題，而這些問題又應該成為客戶體驗項目設計的基礎。
改變聽取客戶反饋的方式，明確且專注于那些能夠創造難忘和有意義印象的問題和體驗，這是構建基于顯著性的客戶體驗戰略的第一步。接下來，團隊必須對項目進行優先級排序。研究發現，典型的客戶體驗優先級矩陣，與基于顯著性的優先級矩陣之間存在著很大的脫節。
典型的客戶體驗優先級矩陣，團隊通常會在客戶滿意度較低且頻度較高的領域選擇要解決的問題。這種劃分優先級的方法通常會產生許多需要立即關注的項目，但它們不一定能引起客戶的共鳴。這就解釋了為什么許多客戶體驗領導者覺得他們有一大堆必須解決的問題，但最終卻無法實現總體業務目標。
相比之下，基于顯著性的優先級劃分出了一個領域，在這個領域，團隊不僅可以產生巨大的影響，而且還可以擁有獨特的創新機會。高顯著性的項目優先級，更有可能帶來更高的客戶忠誠度。同時，將精力集中在跨職能復雜度高的領域，讓客戶體驗團隊參與到其他職能部門可能不愿意參與的問題中，提高了客戶體驗的整體組織影響力。
通過分析客戶的顯著體驗和旅程，往往會發現許多次優的接觸點，這些接觸點對客戶的整體印象有很大的影響，即使是專注于正確體驗的公司也面臨著挑戰。然而，對于在接觸點中那些給客戶留下持久印象的時刻，團隊可以把重新設計工作集中于此，有選擇地推薦某些特定的高影響力改進方案。
將顯著性作為設計重點，限制并減少了改變客戶長期行為所需的總工作量，確保對工作流程的具體改變既是必要的，又足以提高忠誠度。
華盛頓州職工信用社（WSECU）認識到，有必要改進其房屋凈值貸款申請流程，客戶認為這一流程過于復雜和困難。通過對客戶反饋的顯著性過濾，并遵循最低限度的重新設計模式，團隊能夠將項目數量縮小到只針對復雜的多階段客戶體驗的項目。體驗的改進集中于減少客戶的不確定性：減少從第一次接觸的員工轉到產品專家過程中的摩擦，減少重復提交個人信息次數，并提供主動更新。另一個變化是加強客戶的成就感，增加貸款簽約成功的慶祝體驗。增強客戶對實現目標的信心，有助于創造積極、持久的回憶。在一年多的時間里，WSECU 將“需要解決的關鍵客戶問題”減少了 76%。
基于顯著性的客戶體驗戰略，要從解決低影響的客戶痛點轉為接觸點創新，增強客戶購買公司產品和服務的信心。話雖如此，知道何時何地可能出現這種客戶自我肯定的機會，學習如何設計創新項目，利用這種時刻和互動，可能是一項具有挑戰性和耗時的工作。
幸運的是，世界各地的客戶體驗職能部門一直在嘗試一系列的接觸點創新，我們將其歸納為八種不同的類別，團隊可以利用這些類別來實現客戶自我肯定。
請注意，這些類別都沒有明確地專注于銷售特定產品或服務。取而代之的是，重點在于創新體驗，擴大客戶從購買中獲得的價值，并提供自我肯定，讓他們相信自己做出了正確的選擇。
美國奢侈品百貨集團 Neiman Marcus 的創新實驗室（或稱 i-Lab）與數字成像軟件公司 MemoMi 合作，在其部分商店中推出了虛擬試衣鏡 Memory Mirrors。作為一款全尺寸的時尚虛擬試衣鏡，它能讓消費者隨意試穿多套衣服，這樣他們就可以輕松地進行試裝比較。鏡子還可以根據庫存中的其他選項改變衣物的顏色或圖案，并建議使用互補的配飾。這一創新受到了廣泛的歡迎，后來被應用于眼鏡和美容產品。
通過對幾種選擇進行直接而生動的比較，這種試衣鏡讓顧客感覺他們正在做一個明智的決定，這增強了他們對自己選擇的信心。顧客在“試穿尺寸”之后，也不會出現后悔的情況。
2017 年春季，室內裝飾材料零售商勞氏（Lowe's）推出了 Holoroom How To，這是一個虛擬現實程序，向客戶傳授完成任務所需的用品和基本裝修技能。事實證明，該程序能夠將不熟練的“ DIY 者”提升到與有經驗的裝修者相媲美的記憶力表現水平，因為他們學會了完成諸如給淋浴房鋪瓷磚等任務。這種完全沉浸式的虛擬現實體驗，讓客戶有信心完成艱巨的家庭裝修或翻新任務。
需要明確的是，企業不一定要實施所有這些舉措才能建立持久的客戶忠誠度。事實上，即使是對客戶體驗進行最小的、漸進式的改善，也能帶來有意義的影響。此外，大多數這些接觸點創新都相對便宜且易于執行，有些只需對現有項目和實踐進行輕微調整即可。
我們的研究表明，客戶體驗團隊通常以兩種方式之一來進行創新。臨時的方法是最常見的方法。它需要相對隨機（但不一定成功）的過程，根據客戶明確表示希望修復的內容，提出解決方案，使他們對公司感覺更好?？释雀偁帉κ指玫脑竿笇е椖康膬炏燃?，而構建和測試體驗則需要精心的試驗，以確定一個特定的想法是否可行。
而另一方面，有進取心的公司通過實踐，不僅促進和促成新思想和設計的發展，而且也使創新過程標準化和常規化，從而取得了領先地位。常規化的方法集中在揭示客戶往往未陳述的顯著需求，構思解決方案，讓他們對自己的選擇更加滿意。項目的優先級源自與眾不同的愿望，而構建和測試體驗的努力則強調基于客戶響應的迭代學習。
因此，有兩個關鍵因素將先進的公司與其他公司區分開。第一是紀律性：進步的公司將客戶體驗創新的過程常規化，以實現規模創新。第二是以客戶為中心（而不是以公司為中心）的方法，用于識別機會、構思解決方案、確定項目的優先級，以及建立和測試體驗。
進步的公司意識到，傳統的客戶之聲數據收集和分析方法往往會錯過客戶的顯著體驗。因此，他們轉而采用深入的定性研究方法來作為數據的補充，更好地了解未陳述的客戶需求。例如，民族志訪談研究（Ethnographic interview research，一種社會化研究方式），可以幫助企業掌握客戶購買體驗的環境、社會和文化背景，更完整地描繪問題。要想既富有成效又能夠常規化執行，這個產生新創意的過程應該遵循明確而嚴格的參數，這些參數包括：
團隊可以建立簡單的標準，將客戶反饋轉化為特定、可行的機會，然后根據這個標準更快地設計和執行新項目，并在將來復制成功的項目。
在確定了客戶體驗創新的機會之后，客戶體驗領導者需要在資源和時間有限的情況下，優先考慮要開展的想法和項目。在最基本的層面上，新的想法必須與公司更廣泛的愿景和戰略保持一致；然后，需要在野心和風險之間取得平衡。雄心勃勃的項目更有可能提供差異化的客戶體驗，并具有最大的潛在客戶忠誠度收益，但往往更昂貴，更耗時。此外，考慮到這種創新的投資回報不確定，要想獲得公司領導層的批準，往往是一場艱苦的斗爭。
我們的分析建議，組織應該使用以下標準來考慮新的想法和項目：
經驗優先——客戶體驗領導者可以通過對其行業或領域以外的公司以前實施的項目和經驗進行建模，從而降低創新風險。這樣做可以讓他們相信，擬議的項目足夠雄心勃勃和可行，同時也為他們提供了一個獨特的行業差異化機會。
自我肯定的機會——如前所述，創新的最大潛力在于推進新的項目和體驗，使客戶能夠自我肯定。
較低的前期測試成本——測試項目或體驗的最小可行版本的成本，對項目選擇過程至關重要。因此，應該有一種方法來測試基本想法，并回答關于擬議項目最重要的問題，而不需要大量投資。
可行性與現有能力——公司應能夠利用其現有的技術、運營和財務能力，按規模執行想法或項目。
為了平衡雄心和風險，進步的公司也在開發創新的流程來測試新的想法。傳統的試點項目旨在驗證對現有體驗的改進，或者在較小的范圍內測試幾乎完全開發的項目。與此相反，迭代式學習試點（iterative learning pilots）測試的是“最小可行體驗（MVE）”——一個狹義的、但可能對更大的創新有影響的方面。對于驗證如何為客戶創造價值的初始假設，探索新體驗的潛在可行性，這樣的試驗是理想的。而且，由于與傳統的試點項目相比，它們的成本更低，實施速度更快，這些迭代的、“小規模起步”的設計，加上預先設定的臨時里程碑，可以幫助降低創新體驗的投資風險，提高項目成功實施的幾率。
由于無法獲得傳統的客戶之聲反饋，生物制藥公司 UCB 的客戶體驗團隊利用民族志訪談，行業沉浸和員工黑客馬拉松來開發項目選擇和測試流程，探索風險可控的創新項目。例如，他們的“同伴支持網絡”項目，幫助癲癇病患者適應生活。他們基于項目的可行性、低測試成本，以及在生物制藥以外其他領域的先例，選擇了這個項目。
該項目的 MVE 版本為認證的住院患者配備了預裝平板電腦，回答新患者的問題。在對 MVE 進行初步測試后，發現新患者在平臺上更多的是尋求有關癲癇患者個人和職業生活管理的建議，而不是醫療問題。于是團隊越過了第一個迭代決策點，并在項目中加大了投入。第二次迭代需要一個安全的數字平臺來實現多方互動，最終成功地完成了新項目?？偟膩碚f，實施迭代測試流程后，UCB 客戶體驗團隊每年進行的體驗機會測試數量增加了一倍以上。
客戶體驗團隊正面臨著內部和外部的壓力，需要創新和差異化的客戶體驗，幫助建立客戶忠誠度。然而，大多數企業的目標都沒有達到。這種令人失望的表現，源于客戶所看重的價值和忠誠需求，與團隊花費大部分時間和資源試圖解決的問題之間的錯位。
糾正這種偏差，需要客戶體驗領導者采取一種只關注顯著客戶體驗的策略，抓住機會讓客戶自我肯定，也就是說，讓客戶感覺到他們做出了正確的購買決定，并從獲得的產品或服務中受益。總的來說，這樣的戰略為創新、差異化和影響力提供了一個很有希望但尚未被重視的機會。
為了建立持久的客戶忠誠度，滿足業務目標，客戶體驗部門的領導者應該：
參考原文地址：
https://www.gartner.com/en/marketing/research/creating-a-high-impact-customer-experience-strategy
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